Sina Mostafavi har lång erfarenhet av compliancearbete inom finanssektorn. Han tog sin delade fil kand i nationalekonomi respektive företagsekonomi vid Stockholms universitet 2006, och under slutet av studietiden påbörjade han sin anställning på SEB. Under sin tid på SEB fick Sina möjligheten att vandra runt mellan olika avdelningar, någonting som han uttrycker sig mycket tacksam för. När två år hade gått skulle Sina tilldelas en ny roll, som först var planerad inom SEB, men detta sammanföll med Carnegieaffären. Sina ville lära sig mer om marknadsrisker och fick då en roll i den nystartade gruppen Product Control som skulle övervaka och värdera Carnegies egenhandel med finansiella instrument.

Så hur kom du in på compliance?

– Jag hade under den här perioden arbetat nära complianceavdelningen, och bestämde mig för att söka en compliance tjänst, och fick en på Alfred Berg i en väldigt passande tid. Det här var under finanskrisen 2008/09, och då kom de nya regelverken kring allt ifrån kapitaltäckning, som sedermera kommit att inkludera likviditetstäckning, till intern styrning och kontroll-ramverk till penningtvätt. I efterhand konstaterar jag att det var rätt tid att börja arbeta med compliance.

Sedan dess har Sina arbetat inom olika delar av finanssektorn som compliance, riskchef och VD, och driver idag ett eget konsultbolag. Han beskriver att det naturligt är mycket compliance i roller som inte typiskt stipulerat det. Finansbranschen är enligt Sina präglad av regelverk och regulatoriska ramverk vilket gör att det blir svårt att undgå ett integrerat ”compliance by design” tänk, i alltfler roller.

Efter den första tiden på Alfred Berg avancerade Sina till riskchef inom bolaget. I den nya rollen fick han en större insikt i hur bolagsstyrning påverkar verksamheten i ett företag.

– I regelverken, exempelvis inom kapitaltäckning men även avseende finansiell brottslighet, med fler, är det otroligt mycket bolagsstyrning inkorporerat. Hur man ska organisera sig, hur man ska rapportera och hur man ska följa upp etc. Även om det exempelvis är kapital och likviditet som står i centrum är det således också väldigt mycket governance. Utan en adekvat bolagsstyrning faller syftet med regelverken handlöst. Sina menar att det finns två områden som präglas av stor förändring just nu. Det första är bolagsstyrning, och det andra är hållbarhet. Det finns idag regelverk som börjar ta form, men inom dessa delar är det fortfarande en hel del som alltjämt är i sin linda.

Så mjuka värden tar en allt större plats i dagens compliancearbete?

– Absolut. Hållbarhet är ett bra exempel. Till exempel har en bank en otroligt stark påverkan på samhällets konsumtionsmönster, och kan forma hur människor väljer att rikta sina tillgångar. Genom att exempelvis erbjuda en lägre ränta för energieffektiva fastigheter eller för investeringar till att göra fastigheter mer energieffektiva, eller andra gröna omställningar, kan man göra mycket för hållbarhetsutvecklingen. Men idag sker sådana initiativ på eget bevåg, och det finns inga lagstadgade krav från högre instanser. Det blir således lite luddigt när och var compliance ska komma in i dessa mer värderingsbaserade processer, som dessutom inte styrs av externa lagar utan interna beslut och ingångna initiativ, men det är viktigt att de gör det för att skapa genomslagskraft på samhällsnivå. Därför kan det behövas tydligare direktiv även för de “mjuka” värdena.

Du pratade även om bolagsstyrning, vad ser du för utveckling där?

– Det här tycker jag är ett jättespännande ämne som det talas och skrivs för lite om idag. Om vi tittar på nordisk bolagsstyrning finns en separation mellan styrelsen, som är det kontrollerande organet, och ledningen. Om man däremot ser till exempelvis södra Europa eller framförallt USA är VD ofta även styrelseledamot och i USA även ordförande för bolaget. Här tror jag att vi behöver cementera den svenska modellen i lag eller en justering av den svenska koden för bolagsstyrning. Enligt mig är detta två roller som ytterst sällan är förenliga med varandra, och det kan leda till ganska betydande intressekonflikter samt minskad transparens. Om styrelsen endast skulle ha till uppgift att sätta strategin finns det troligen få intressekonflikter, men då en styrelse också har den övervakande och kontrollerande rollen är separationen mellan VD och styrelsen viktig!

Intressekonflikter, hur menar du då?

– I Sverige har vi exempelvis sett fastighetsbolag som har en huvudägare, som också är styrelseledamot, det är förbjudet att vara ordförande i publika bolag och VD, och samtidigt också varit VD. Alldeles för lite har skrivits om motsättningen mellan styrelse- & VD-rollen och det menar jag har blivit en tydlig brist för många av dessa bolag. VD’s bästa är inte alltid detsamma som bolagets och aktieägarnas bästa. Som VD ska du ha personer som är ett kontrollerande organ mot dig, och som kravställer ditt arbete. Du ska helt enkelt inte leda styrelsens arbete och därmed inriktning och samtidigt, i egenskap av huvudägare, kunna välja och sparka din styrelse.

– I de nordiska länderna har vi en separation till viss del, speciellt inom finans, men det saknas tydliga regelverk, annat än som nämnts för publika bolag. Hur bolagen organiserar sig beror på hur ägarna och styrelsen satt ramverken och i för låg grad på regulatoriska ramverk. Med ett undantag, ser jag inte det lämpligt för bolag att ha sin VD även som styrelseledamot.

Det faller på compliance att påpeka om det finns en osund struktur, att den inte är optimal för bolaget. Vi ser att complianceavdelningens uppdrag har förflyttats från att endast beröra den rent legala efterlevnaden, till att även inkludera mjuka värden. Vad vill bolaget? Vilka ambitioner finns det? Vad har bolaget för interna policies och riktlinjer? Vad är kundlöftet?

– Compliancearbete har blivit mer komplext på det sättet och sällan varit så prioriterat som nu. Compliance Officers har en väldigt viktig roll!

 

Hämta ditt exemplar av Compliance Nytt, nummer 3-2023, här.