Johanna är i grunden utbildad personalvetare och inledde sin karriär inom HR på ett globalt IT-konsultbolag i Stockholm. Hon lockades aldrig av specialistroller inom HR, utan snarare av den bredare HR-rollen och de stora penseldragen, som hon anser passar henne bättre. Med erfarenhet från HR inom olika bolag och branscher har hon byggt upp en bred kunskapsbas och industribredd inom området. Tidigt i sin karriär valde Johanna att lämna sin trygga anställning och starta en egen konsultverksamhet inom HR.

– Det är det bästa beslutet som jag någonsin har fattat och det är helt i linje med vad jag alltid har känt varit sant för mig själv. Jag har en stark önskan att få skapa och bygga någonting som ger utlopp för min kreativitet och energi, något som jag många gånger kände blev begränsat i min roll som anställd. Det var som att försöka trycka in en triangel i ett runt hål och jag ville ut ur den boxen. Under mina första fina år hade jag chefer som såg min potential, men jag behövde helt enkelt mer, säger Johanna.

Drivkraften i att komma framåt har gått som en röd tråd genom Johannas karriär. Hon arbetade som interim HR-chef i ett flertal olika bolag, fortsatt med en industribredd som lät henne testa sin verktygslåda på olika branscher, och byggde sin profil och kompetensbank. Under år 2020 intensifierades Johannas engagemang ytterligare och hon beslutade att utveckla sin verksamhet till ett konsultbolag, HumanX Consulting. Bolaget är idag framgångsrikt i att bemanna konsulter inom HR och har haft en imponerande tillväxtresa och expanderat med 30–50 % årligen.

– Det finns mycket att göra inom konsultbranschen och framför allt inom HR finns det anledning att pröva nya metoder för hur konsulter tillsätts. Det är trots allt matchningarna av person och position som är avgörande för uppdragets framgång, säger Johanna.

Skulle du kunna berätta mer om vad som fick dig att skala upp verksamheten till vad som idag är HumanX Consulting?

Jag har ofta känt mig som en udda fågel inom HR. Personligen valde jag inte detta yrke för mötet med individen specifikt, vilket jag vet att många andra gör, utan på grund av mitt intresse för att bygga bolag och verksamheter. Inom ramen för HR-arbete är det ledning och strategiska mål som jag brinner för. När HR-funktionen uppfyller dess syfte fungerar den som en katalysator för tillväxt, genom att placera duktiga människor med rätt kompetenser på rätt positioner.

När jag arbetade som interim HR-chef inom en stor mediekoncerns financial services-verksamhet fick jag höra att denna inställning skilde mig från många andra HR-chefer. Eftersom jag länge känt en stark strävan efter att hitta människorna med drivkraft för affärsutveckling, satte det för mig spiken i kistan när jag idag får arbeta med att tillsätta affärsmässiga konsulter inom HR.

Marknaden har mött flera bakslag de senaste åren och det försämrade ekonomiska läget har lett till att många verksamheter idag står inför nedskärningar av personal. Vilka är de stora HR-utmaningarna i den situationen och hur förbereder man sig för och hanterar sådana svåra samtal?

Det är ett mardrömsscenario som många organisationer nu står inför, med osäkerhet och konkurrens, när man måste anpassa sin kostnadskostym till en sådan som man klarar av att bära i förhållande till omvärldens situation. En sådan övning kräver oerhört mycket förberedelse och är alltid svår – särskilt i dessa tider av lågkonjunktur. Det är viktigt att ledningsgruppen är enade i varför man gör som man gör vid nedskärningar. Kommunikationsprocessen måste vara oerhört snäv eftersom medarbetare, oavsett vilken situation de befinner sig i, blir oroliga. Den oron kommer naturligtvis alltid att finnas, hur väl utarbetade manus man än har, när ett sådant grundläggande behov som att sätta mat på bordet står på spel. Därför behöver man, som på löpande band, kommunicera att aktiviteten kommer att ske, tala med berörda och även snabbt bekräfta för övriga medarbetare att man är klara med samtalen. Med hjälp av ett förberett körschema och tydlig kommunikation, givetvis med empati för individen, måste management därefter släcka oron. Det är viktigt att man inte försummar hanteringen av de som är kvar, kanske med skuldkänslor eller oro för ytterligare neddragningar.

Många chefer upplever stora utmaningar i att rekrytera in kompetens från den yngre generationen som nu träder in på arbetsmarknaden. De upplevs ofta vara unika som kravställare, med en annan syn på sig själva, vilket många menar skapar en obalans i gruppen. Vilken är din syn på hur man bör förhålla sig till den yngre generationen när man samtidigt behöver bevara homogenitet i organisationen?

Jag kan relatera till utmaningen. Generation X och Z är snart överrepresenterade på arbetsplatserna och som organisation behöver man ställa om till den nya tidens arbetskraft. Många i den yngre generationen kommer nu ut på arbetsmarknaden och den faktorn behöver företag räkna med i omställningen. En av utmaningarna i mötet mellan generationerna är att den äldre generationen är mer van vid att behöva göra hundåren i början av sin karriär. Bland de som är 25 år idag har de flesta inte upplevt detta och de förväntar sig balans i arbetslivet eftersom det har blivit den nya normen. Skiftet har skett snabbt och här uppstår en kulturkrock. För att attrahera den yngre skaran talanger på arbetsmarknaden måste man modernisera och anpassa sig. De yngre kan vara rätt rigida i vad de förväntar sig och deras åsikter och önskningar bör tas i beaktning. Samtidigt anser jag det vara viktigt att organisationen även tydliggör sina egna förväntningar på medarbetarna.

En obalans har uppstått och vi saknar faktiska svar på hur den bör hanteras. Chefer behöver således testa sig fram. Det gäller att göra detta med en öppenhet för att det finns andra sätt än det vi alltid har använt oss av och utan att döma de yngre som har ett annat perspektiv. För att vara en attraktiv arbetsplats som även lockar generation Z behöver man både anpassa sig till deras förväntningar, hitta balansen mellan generationerna på arbetsplatsen och bibehålla företagets vision.

Vilka anser du är de största utmaningarna HR-funktionen står inför idag?

Den stora utmaningen vi står inför nu är kompetensfrågan. Hur attraherar och behåller vi rätt talanger? Den tekniska utvecklingen går snabbt framåt och snart slåss företagen om samma kompetens. Därför måste man på en strategisk nivå regelbundet förutspå vilket kompetensbehov man står inför framöver. Det innebär också att man behöver ta hänsyn till att det är dyrare att ta in ny kompetens än det är att rekrytera internt och kompetensutveckla de medarbetare man redan har. Bolag som är duktiga på detta har vinden i seglen.

För att locka talanger till ens verksamhet måste man också skapa en organisation där människor vill växa. Employer branding är oerhört viktigt för att få personer nyfikna på ens verksamhet. Under en tid av transformation är ledarskap en annan viktig fråga som många inom HR väljer att fokusera på. Det enda vi vet är att vi kommer att befinna oss i konstant förändring. Därför måste vi se över hur vi bygger ett agilt ledarskap som gör oss redo att agera, navigera och framgångsrikt ta oss framåt i en tid av transformation och förändring.

Utvecklingen går snabbt och man behöver vara adaptiv, men framför allt tror jag att man behöver sänka barriärerna inom organisationen och ledningsgruppen där besluten fattas. Hur ska vi förhålla sig till att framtiden är oviss, och hur kopplar vi kompetensfrågan till det? Kompetensförsörjningen behöver vara lika högt prioriterad som hur kundresan och medarbetarresan ser ut. Detsamma gäller marknadspositionering och produktutveckling, vilka är aktiviteter som organisationer ofta är mycket duktiga på. Men utan människor har vi ingen produkt och utan en produkt har vi ingen vinst.

Kompetensbristen som råder är en het potatis just nu och om man knäcker den frågan, i kombination med hur man hanterar de yngre talangernas inträde på arbetsplatsen, då har man skapat sig en bra plattform för att bygga vidare på sin verksamhet. Att lösa kompetensbristen, för att nå sina organisatoriska mål, bör vara högst upp på den strategiska agendan just nu.

 

Vill du läsa mer om hur man hanterar den yngre och äldre generationens olika krav som möts på arbetsplatsen? Läs vår artikel ”Mångfaldens kraft på den moderna arbetsplatsen: En konversation med Diana Lashgari och Ilona Orgmetz”.

Vill du läsa mer om HR-chefens roll under tuffare ekonomiska tider? Läs vår intervju med Annika Lidefelt, Head of People på fintech-bolaget Billhop, ”Gör inte misstaget att ta engagemanget för givet”.